Für viele Unternehmen ist Employer Branding unbekanntes Terrain

Mehrzahl der Personalverantwortlichen hat die Chancen einer Arbeitgebermarke noch nicht erkannt

Employer BrandMit Employer Branding können viele Personalverantwortliche in den österreichischen Unternehmen nichts anfangen, so eine der Kernbotschaften der 1. Monster-Employer Branding Studie für Österreich auf semiotischer Basis in Zusammenarbeit mit comrecono Marktdiagnostik & Strategieberatung.

Nur acht der 40 befragten Unternehmen haben ein definiertes und formuliertes Arbeitergeberversprechen

Bei den meisten Unternehmen wird das Arbeitgeberversprechen gleichgesetzt mit der Konsumenten-Marke. Hier herrscht also noch extremer Aufholbedarf.

Unternehmen rekrutieren reaktiv

Unabhängig von Bekanntheit und Reputation betreibt die Hälfte der Unternehmen noch HR und Recruiting as usual. Das heißt, Jobs werden erst dann ausgeschrieben, wenn diese vakant werden. Kein Wunder also, wenn die Unternehmen immer einen Schritt hinterher sind, wenn es darum geht, die „right potentials“ fürs Unternehmen zu gewinnen. Jene Unternehmen wiederum, die eine starke Markenbekanntheit und damit Strahlkraft für potentielle Mitarbeiter verfügen, besitzen einen immensen Vorteil in der Wahrnehmung. Diese ruhen sich aber dann vielfach auf ihren Markenlorbeeren aus und investieren wenig in die Arbeitgebermarke.

Mehrzahl der Unternehmen agiert nicht zielgerichtet

Employer Branding erscheint zudem mehr als der Hälfte der Studienteilnehmer als Name für etwas, was es schon immer gegeben hat. Diese Unternehmen sind der Ansicht, dass sie Employer Branding betreiben, wenn sie funktionierende Maßnahmen des Personalmarketings einsetzen. Auffallend ist, dass die Erwartungen im Employer Branding sehr hoch sind – vor allem in puncto Bekanntheit erhofft man sich einen Aufschwung. Im Gegenzug sieht man jedoch, dass bei den Unternehmen, die Employer Branding betreiben, das Ziel ist, die Anzahl der Bewerber zu reduzieren und die Qualität sowie den “cultural fit” der Bewerber zu erhöhen.

Verändertes Rollenbild der HR-Manager bedingt Organisationsreform

Um als Arbeitgeber attraktiv zu sein, muss sich auch das Rollenbild des HR-Managers und damit auch die Organisationsform ändern. HR-Manger sind gefordert, die Arbeitgebermarke zu positionieren und zu definieren, um in einem extrem starken Mitbewerbsumfeld, das weit über die Branche hinausgeht, richtig wahrgenommen zu werden.

Aktivitäten der Unternehmen

Festzustellen ist, dass eine Veränderung des Arbeitgeberauftrittes verstärkt ab dem Jahr 2010 stattgefunden hat. Es kamen Karrierebereiche auf den Unternehmenswebsites hinzu, und die Gestaltung der Job-Angebote veränderte sich. Zudem werden bei Unternehmen, die ihre Positionierung als Arbeitgebermarke definiert haben, die Werte durch eine Bild- und Wortwelt transportiert. Bei den nicht strategisch agierenden Unternehmen wurden Versuche unternommen, mehr durch Bilder, Farben und Kürzungen aufzufallen. Gerade bei der Botschaftsvermittlung herrscht dann oftmals ein Mangel: Dabei wird das Versprechen, als Arbeitgeber bereits in Inseraten zu kommunizieren, vernachlässigt und man setzt man auf die traditionellen Forderungen und Erwartungen an Bewerber.

Die Hebel, die es zu bewegen gilt, um zukünftig attraktiver zu werden:

  • Definition und Erarbeitung der Arbeitgeber-Positionierung
  • Ein klares Arbeitgeber-Versprechen und eine Umsetzung in Claim, Wort- und Bildwelt
  • Mediaplanung der wichtigen Touchpoints je nach Zielgruppe, die man ansprechen möchte – auch Guerilla-Maßnahmen sind gefragt
  • Präsenz und Transparenz erhöhen durch Vorträge, Netzwerken, Kooperationen etc.
  • Organisationsformen aufbrechen und eine interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern
  • Der Stellenwert von HR im Unternehmen muss gehoben werden, das Rollenbild des HR-Managers sich verändern – sie sind die Strategen der Arbeitgebermarke
  • Involvierung der Mitarbeiter als Botschafter der Marke – Programme zur Gewinnung initiieren
  • Konstante Evaluierung der Maßnahmen und des Bewerbermarktes à rasche Anpassung und Flexibilität ermöglichen proaktives Verhalten
  • Klare Botschaften mit eindeutigen Versprechen durch Wahl der richtigen Zeichen und einen stimmigen Auftritt

Studiendesign:

Befragt wurden mit tiefgehenden Face to Face-Interviews die HR-Experten von Unternehmen aus Industrie, Dienstleistung, Banken, Versicherungen, IT, Beratung, Transport und Verkehr, FMCG, Medien, Lehre, Hotellerie und Handel. Eine wesentliche Grundlage für die Befragung waren die von Charlotte Hager entwickelten vier Reifegrade beim Employer Branding.

Die 4 Reifegrade zum Employer Branding

1) Institutionalisiert – Agieren im Korridor

  • Eingeschränkte bzw. vorgegebene Handlungsmöglichkeiten (Konzernmutter, GF, Marketing …)
  • HR as usual, läuft mit anderen Aktivitäten mit
  • HR abgekapselt von anderen Abteilungen, keine übergreifende Zusammenarbeit
  • Mangel an Ressourcen und Kapazitäten
  • Auffallen über die Marke und Werbung/Produkte
  • Reaktive Handlung: Wenn eine Stelle vakant ist, wird ausgeschrieben

2) Selektiv – auf der Suche nach mehr

  • Handlungsmöglichkeiten (Konzernmutter, GF, Marketing …), aber auch Freiraum für HR-Aktivitäten
  • HR probiert unabhängig von Marketing Aktionen aus, verändert die Gestaltung und Wording im CI-Rahmen
  • HR autonom, teilweise Zusammenarbeit zwecks Abstimmung von Maßnahmen mit Marketing, selten PR
  • Mangel an Ressourcen und Kapazitäten
  • Auffallen über die Marke und Werbung/Produkte
  • Proaktives Handeln, Testen neuer Kanäle und Maßnahmen

3) Differenzierend – Präsenz schaffen

  • HR agiert autonom, teilweise gemeinsam mit anderen Abteilungen (Marketing, Unternehmenskommunikation, PR)
  • HR überlegt Maßnahmen intern und extern, meist als Reaktion auf Vorkommnisse (Fluktuation, Fachkräftemangel etc.)
  • Ressourcen und Kapazitäten werden in Bereiche aufgeteilt (Recruiting, Entwicklung, Management etc.)
  • Auffallen durch HR-Maßnahmen in verschiedenen Kanälen – Präsenz des Unternehmens schaffen
  • Am Weg von reaktiv zu vorausschauend planend

4) Integrativ – Ziele und Versprechen

  • HR hat einen hohen Stellenwert im Unternehmen – Integration in unternehmensstrategische Ziele
  • HR agiert gemeinsam mit Marketing, PR, Unternehmenskommunikation im Sinne der Gesamtmarke, Netzwerke bilden intern und extern
  • Arbeitgebermarke und Versprechen sind formuliert
  • HR setzt gezielte Maßnahmen, Mediaplanung auf Zielgruppen abgestimmt
  • genügend Ressourcen und Kapazitäten vorhanden
  • Auffallen als Arbeitgebermarke, Attraktivität erhöhen
  • Präsenz erhöhen – auch wenn keine Stellen vakant sind

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Bild: fotodo, Fotolia

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